협력사와 정보공유로 공급망 크게 개선


5년 전만 해도 잘 나가던 대형 제조기업들은 공장에서 찍어내면 내다팔고 구매하겠다는 소비자가 있어도 다 팔리면 그만, 안 팔리면 팔릴 때까지 물류창고에 비축해두는 모습을 보였다. 생산계획은 공장에서, 판매계획은 영업과 마케팅이 각자 알아서 세웠다. 시장의 흐름을 무시하고 공급업체의 조달 능력을 도외시하면서 제조기업 물류창고에 비축된 재고는 산이 되고 비용은 강물처럼 흘러나갔다.

공급망의 중요성을 깨달은 삼성전자, LG전자가 먼저 손을 댄 것은 판매운영계획(S&OP) 프로세스다. 월 단위에서 주 단위로 단축하면서 소비자 반응과 판매 현황을 일 단위로 체크하고 있다. 그리고 단절됐던 업무부문 간 정보를 공유해 생산판매 계획을 함께 세웠고 유통업체, 부품 공급업체와의 협업에 의한 상호공급계획예측프로그램(CPFR)을 구현하고 있다.
　
◇악성 장기재고로 경쟁력 발목 잡혀=2005년 LG전자의 재고일수는 삼성전자 대비 50% 이상 높았다. 문제를 살펴보니 생산, 판매, 마케팅, 구매 등 모든 부문이 판매계획과 생산계획 등을 단독으로 결정한 후 자재와 제품에 대한 책임을 서로에게 전가하고 있었다. 당시 LG전자의 휴대폰 사업부 자재 재고의 20% 이상이 장기재고인 등 판매와 구매의 격차가 매우 컸고 이는 재무에 악영향을 끼쳤다.

이 악순환의 고리를 끊기 위해 LG전자는 2005년 모니터 사업부부터 시작해 업무별 담당자가 모여 판매와 생산 전략을 주 단위로 세우고 실행해나가는 주 단위  판매운영계획(S&OP) 프로세스 정립에 나서면서 재고와의 전쟁을 시작했다. 3년 후 LG전자는 전 사업부로 주 단위 S&OP 프로세스를 확산 적용시켰고 휴대폰 사업부의 장기재고 비율은 한 자리 수로 줄어들었다.

이렇듯 ‘하나의 계획’으로 모든 사업부문이 움직이도록 했지만 생산계획에 시장의 살아 있는 정보가 유입되지 않으면 재고와의 전쟁은 끝나지 않는다. 다품종 소량생산체제에서 전 세계 글로벌 생산 및 판매 거점을 수십개 운영하는 LG전자가 전 세계 제품 판매 현황과 향후 판매량을 예측하는 일은 쉽지 않았다. 이를 위해 LG전자가 올해부터 추진하는 SCM 2.0 전략의 핵심은 ‘협업’이다.

1.0 시대에는 내부 사업부문 간 협업에 초점을 맞췄다면 2.0 전략부터는 외부 협력사와의 협업을 추진하고 있다. 유통업체들과의 정보 공유와 공동 예측을 강화하고 부품소재 협력업체들과도 더 빠르게 협업할 수 있는 체계를 갖춘다는 계획이다. 

CPFR로 판매될 만큼 생산하라=주 단위 S&OP 혁신에 한발 더 일찍 나섰던 삼성전자는 LG전자가 주 단위 혁신을 시작한 2007년 당시 사업부별 주 단위 S&OP 프로세스를 어느 정도 갖춘 후였다. 따라서 베스트바이, 월마트 등 유통업체와의 판매 계획을 위한 협업도 먼저 시작할 수 있었다. 미국 월마트의 블랙 프라이데이 시즌 수요를 정확히 예측해 단 이틀 동안, 비수기 한달 물량의 TV를 판매할 수 있는 것도 유통업체와의 협업으로 삼성전자가 얻고 있는 성과다. 실판매 데이터를 공유하고 이 데이터를 기반으로 시즌 수요를 정확히 예측할 수 있는 것이다.

미리 예측할 수 있게 되니 생산 계획을 조절할 수 있게 되고, 이에 맞춰 삼성전자의 협력업체들도 적정량의 부품소재를 준비해 놓을 수 있었다. 이러한 성과는 삼성전자와 월마트의 상호공급계획예측프로그램(CPFR) 협력에 의한 것으로 삼성전자는 이 같은 협력을 TV에서 휴대폰으로, 북미에서 유럽으로 확대 적용하고 있다. 

삼성전자와 LG전자가 유통업체와의 CPFR 협력에 나서는 이유는 셀아웃 데이터와 생산계획을 가능한 일치시키기 위해서다. 유통업체로의 판매를 셀인 데이터, 유통업체에서 소비자로의 판매를 셀아웃 데이터라고 부른다. 사실 많은 제조업체들이 셀인 데이터, 즉 유통업체의 창고 속에 쌓여 있는 재고량을 기준으로 생산계획을 짜다가 실제 매장의 판매 상황과 크게 차이가 나기도 해 재고이나 결품을 유발시킨다. 이를 방지하기 위해 CPFR로 유통업체 소유의 셀아웃 데이터를 확보하고 유통업체와 판촉 계획을 같이 수립하는 것이 제조업체와 유통업체가 매출을 향상시키면서 재고 혹은 결품을 낮출 수 있는 윈윈을 가능케 한다.

삼성전자 한 관계자는 “기존에는 독일 보다폰과 각사의 판매정책 및 단기 판촉 정보만을 공유했다”며 “수요예측과 판매계획에서 유통업체와 차이가 생기는 경우 결품과 재고가 늘어 매출 하락 및 수익성 악화로 이어졌다”고 설명했다. 그러나 현재는 보다폰에 의해 독일 전역에 공급되는 삼성전자 휴대폰 판매 현황을 일, 주, 월간은 물론 지역별, 제품별로 실시간 파악할 수 있게 됐다. 바로 CPFR 덕분이다. 소니는  CPFR을 통해 유통업체들의 매장단위 재고와 판매현황을 파악하고 톱니바퀴 같은 공급망 능력을 향상시키고 있다.

또 유통업체들과의 약속을 지키기 위해 약속한 날에 정확히 배송을 하고 맞춰 생산을 하는 것도 중요해졌다. 수 천개의 부품이 탑재되는 전자제품에서 단 하나의 부품이 없으면 완제품은 나올 수 없다. 이 때문에 수많은 부품소재 협력업체들과의 협업은 필수사항이 됐다. CPFR을 통해 일 단위 매장 판매 데이터를 빠르게 생산계획에 반영하기 위해 24시간 단위로, 즉 더 자주 협력업체들과 모든 계획을 공유해야 한다.

글로벌 제조기업들이 추진한 SCM 혁신의 공통점은 주 단위 S&OP에 CPFR을 접목시키고 협업을 내부 사업부에서 외부 협력사로 확장시키고 있다는 것이다. 위로는 유통업체와, 아래로는 부품소재 협력업체와 정보를 빠르게 주고받는 것은 시장 수요를 적시 예측해 적시 적정량을 생산하고 유통하기 위해서다.

또 이들이 성공적으로 글로벌 시장에 진출함에 따라 전기전자, 식품 등 많은 제조기업들이 대기업들의 SCM 혁신 첫 단추였던 S&OP 프로세스 혁신에 뒤따르고 있다. 대기업들에 부품을 납품하는 공급업체들 역시 대기업들의 짧아진 생산계획 수립 주기를 맞추기 위해 영업부문과 생산부문의 협업이 더욱 중요해졌다. 국내 한 TV 부품업체 관계자는 “급박한 시장 변화와 긴급 주문변동에도 대응할 수 있도록 유연성을 강화하면서도 재고량을 줄여가야 하는 것이 과제”라며 “이를 위한 S&OP 프로세스 개선 요구가 높아지고 있다”고 설명했다.

지금까지 공급망관리(SCM)는 눈에 보이는 제품이나 부품이 주된 대상이었다. 많은 기업이 재고를 줄이고 물류 거리를 짧게 함으로써 생산과 판매에 소요되는 원가를 절감하기 위해 노력해 왔다. 하지만 최근 들어 변화하는 경영환경과 비즈니스 모델에 따라 새로운 개념의 공급망관리(SCM) 기법이 필요하다는 주장이 제기되고 있다.

예를 들어 이산화탄소 배출 문제에 대응하기 위해 이산화탄소 저감을 목표로 한 새로운 SCM 기법이 관심을 모으고 있으며, 세금을 낮출 수 있는 절세 SCM도 해외에서 새롭게 떠오르고 있다. 또 콘텐츠 중심의 생태계가 중요한 경쟁우위 요인으로 부상하면서 온라인 비즈니스 환경에 대응할 수 있는 SCM 역량을 주목해야 한다는 지적도 나오고 있다. 소위 넥스트(Next) SCM 이라고 일컫어지는 새로운 SCM 기법에 대해 알아본다.

                  새롭게 각광받고 있는 3가지 SCM 유형                                   <자료 : CIO BIZ+>


◇지속가능 경영을 위한 ‘그린 SCM’=제조, 유통, 물류 등 각 산업마다 쟁점 사안은 다르지만 SCM 전 과정에서 이산화탄소 배출량을 줄임으로써 ‘친환경’ 기업으로 거듭나는 것은 모든 기업들의 공통된 고민이다. 특히 2013년부터 우리나라도 2차 온실가스 의무감축 대상국이 될 것으로 예상되고 있어 국내 기업들이 최근들어 가장 주목하고 있는 분야이기도 하다.

친환경 SCM이라고도 불리는 그린 SCM은 지구온난화에 대응해 지속가능 경영을 구현하는 것을 핵심 과제로 삼고 있다. 때로는 기존 방식의 SCM 효율화가 아닌 통합적인 관점에서 물류 체계를 새로 만들어야 하기 때문에 기업과 기업의 협업도 중요시되고 있다.

그린 SCM 전략은 해외 기업들이 한발 앞서 추진하고 있으며, 해외에서는 운송수단을 트럭에서 철도 혹은 선박으로 교체하거나, 여러 기업의 화물을 공동으로 운송하는 기법에서 더 나아가 이미 유통업체와 제조업체, 또 제조업체와 협력업체간 협업으로 확대되고 있는 추세다.


     통합된 친환경 공급망관리 프로세스에 대한 요구                                              <자료:SAP코리아>


유통업체의 경우 월마트와 테스코가 눈에 띈다. 월마트는 2015년까지 글로벌 SCM 경쟁력을 높여 2000만 톤의 온실가스를 감축하겠다고 선언했고, 테스코는 2020년까지 온실가스 배출량을 현재의 절반 수준으로 줄이겠다는 계획이다. 특히 이들은 제조업체와의 협업을 중요시하고 있으며, 월마트는 자사에서 판매되는 제품에 대한 유해물질량을 관리하기 위해 주요 제조업체들과 협업에 나서고 있다. 테스코와 P&G는 테스코의 물류 트럭으로 P&G의 제품을 물류 창고로 통합 배송하게 해 CO2를 많이 줄인 사례로 평가받고 있다. 두 회사가 각각 물류 최적화를 추진하는 경우보다 더 많은 양의 이산화탄소를 저감할 수 있다. 이 같은 유통-제조업체간 친환경 SCM 협업 사례는 더욱 확대될 전망이다.

제조업체의 경우 제품 구매부터 유통 단계까지 공급망 전반에 걸쳐 유해물질 감소량을 감축하기 위한 노력을 서두르고 있다. 이를 위해 자사뿐 아니라 구매할 재료 및 부품 협력업체의 유해물질 관리 역량도 중요해졌다. 코카콜라는 구매부터 유통까지 △탄소배출 △냉매재·에너지 효율 강화 △물 사용량 △포장재 등 4가지 측면에서 전략 마련하는 한편 협력사들의 오염물질 배출량도 자사 책임하에 관리하고 있다. 제조 업체간 협업도 확대되고 있다. 일본에서는 일철물류 등 8개 기업이 각기 4톤 트럭으로 수송하던 각 회사 화물을 한번에 15톤 트럭으로 공동 수송해 온실가스를 40% 가량 절감시킨 사례도 있다. 그러나 아직 국내에서는 이렇다할 사례가 없다. 

물류업계의 행보도 발빠르다. DHL은 물류 공급망 전반에 걸쳐 측정, 감축, 상쇄의 세 가지 방법을 통해 운송 중 발생할 수 있는 탄소 배출량을 줄일 수 있는 고그린(GoGreen) 프로젝트를 진행 중이다.



세금 줄여 수익극대화 노리는 ‘절세 SCM’=절세(Tax Effective) SCM(TESCM)은 ‘세금’ 관점에서  SCM을 최적화함으로써 수익을 극대화하는 것을 목표로 하고 있다. 아직 국내에서 가시화한 것은 아니지만 글로벌 금융위기를 거치면서 국내 기업들도 서서히 관심을 보이고 있다. 글로벌 제조기업을 중심으로 기업의 손익에서 큰 비중을 차지하는 세금을 줄이는 것이 필요하다는 인식이 확산되고 있는 것이 대표적인 예다. 최적의 물류네트워크 안에서 지주회사와 공장을 배치하고 거래 흐름을 관리해 공급망 최적화와 세금 절감 효과를 동시에 꾀하는 것이 절세 SCM의 핵심 목표다.

예를 들어 법인세율이 낮은 국가에서 많은 이익을 남길 수 있다면 세무 효율성을 높일 수 있다. 이 때문에 해외에 공장을 설립하거나 활발하게 해외 진출을 시도하는 중견 기업들도 많은 관심을 보이고 있다. 국내에서도 언스트앤영, 딜로이트 등 컨설팅 업체들이 국내 기업들을 대상으로 절세 SCM의 중요성을 알려나가고 있다.

국내의 경우 삼성전자나 LG전자 등 대기업들의 경우 본사가 국내에 소재해야 한다는 인식이 강해 해외 기업들처럼 지주회사나 본사를 옮기는 전략을 구사할 확률은 낮다. 하지만 많은 기업들이 물류센터 혹은 생산 공장 설립시 물류네트워크를 세금과 연관해 최적화함으로써 세금 우대 효과를 얻으려는 전략을 검토하고 있다. 절세 국가로 인기가 높은 곳은 홍콩, 싱가포르, 스위스 등지가 주로 고려되는 국가다.

아시아태평양지역의 경우 세금혜택이 큰 싱가포르를 최적의 물류 기지로 활용하려는 움직임이 많다. 레노보는 세금 경감을 위해 중국에서 싱가포르로 물류 기지를 이전한 대표적인 경우다. 이외에도 많은 기업들이 싱가포르에 지주회사를 설립한 후 아시아 지역 전체 운영을 담당하도록 하고 생산기획, 설계, 연구개발, 판매관리 등 기업의 핵심역량이 집중된 업무를 싱가포르로 이관시켰다. 예를 들어 기존에는 중국에서 생산해 호주에 수출하고 호주 법인이 직접 판매했다면, 싱가포르 법인이 직접 원재료를 구입해 중국에 가공 의뢰 후 호주에 수출하고 호주 법인이 판매하게 할 경우 절세 효과를 얻을 수 있다는 것이다.

언스트앤영 조상욱 부대표는 “언스트앤영 조사결과에 따르면 전 세계적으로 TESCM을 도입한 회사 중 72% 이상이 최소 5%이상의 순익증가 효과를 보았고, 44% 이상이 25% 이상의 유효세율 절감 효과를 얻었다”며 “절세 SCM을 도입하기 위해 지주 회사의 △위치 △유효 법인세율 저감 계획 △재무제표 기능통화(Functional Currency) △법인 설립과 이전에 관련된 이슈 사항 등을 함께 고려해야 한다”고 조언했다. 조직별 운영 프로세스의 권한과 책임을 어떻게 본사와 현지에 배분할 것인지 고민하는 것도 매우 중요하다.

◇제품보다 콘텐츠 ‘디지털SCM’=휴대폰 시장이 기능 경쟁에서 애플리케이션과 앱스토어 경쟁으로 빠르게 변하고 있는 모바일 산업에서 볼 수 있듯이 이제는 콘텐츠 공급망의 경쟁력이 제조 기업들의 또다른 핵심 역량으로 떠올랐다. 애플리케이션과 앱스토어, 고객을 잇는 디지털 SCM 역량을 갖춰야 하는 것이다.

소비자들의 온라인 시장 의존도가 높아지면서 사진, 음악, 동영상 등 디지털 콘텐츠에 대한 구매가 급증하고 최근 스마트폰의 급속 확산으로 모바일 콘텐츠 시장이 가열되면서 많은 기업들의 수익창출 기반 자체가 실물 제품이 아닌 디지털 콘텐츠로 빠르게 옮겨가고 있다. 애플의 아이튠스와 앱스토어가 대표적인 예다.

애플은 이같은 온라인 콘텐츠 유통 역량을 통해 재고와 물류가 없는 공급망을 실현했다. 이는 아이폰, 아이팟 같은 자사 제품 판매로 이어지고 있다. 플랫폼 SCM의 강자인 노키아도 휴대폰 판매보다 모바일용 소프트웨어 기업으로 탈바꿈한다는 계획 하에 자사의 애플리케이션스토어인 ‘오비스토어’ 등을 통한 온라인 콘텐츠 공급망 향상에 집중하고 있다.
 

세계적 리서치회사인 AMR리서치는 디지털 SCM을 두고 ‘창고가 데이터센터로 대체되고, 상자는 비트(Bit) 단위로, 트럭은 대역폭(bandwidth)으로 대체되고 있다’고 표현하기도 했다. 컨설팅회사인 캡제미니가 디지털 SCM 방법론을 개발한 바 있으며 아직 국내에서는 많이 확산되지 않은 개념이다.

디지털 SCM 경쟁력은 혁신적인 아이디어에 기반을 두는 경우가 많다. 따라서 전통적이 제품과 실물 생산에만 치중하고 있는 제조기업들의 경우 기대한 만큼의 성과를 얻기가 쉽지 않다. 웬만큼 혁식적인 비즈니스모델이 아니라면 선발 주자들의 진입장벽을 넘어서는 것이 사실상 불가능할 수도 있다.